• 宅急便・ヤマトグループをご存知ない方へ | What's 宅急便 What's ヤマトグループ
  • 第1章 ヤマトグループが今、企業物流の常識を変える!
    • 物流版クラウド! 宅急便ネットワークが、企業物流を根本から変える!
    • リアル小売店の商圏を何倍にも広げる!ネットスーパー・サポート・サービス
  • 第2章 宅急便ネットワークがアジアに広がります
    • 台湾で上海でシンガポールで香港で ヤマト品質の宅急便が世界へ
    • コストと時間を短縮できる荷主のための物流拠点「羽田クロノゲート」オープン!
    • 電車で運ぶ「地球にやさしい」宅急便が京都に登場!
    • 震災で見えた!ヤマトのサービスは個人も企業も海外も1人のお客様との対話から
  • 第3章 ヤマトストラテジーの源流 宅急便の誕生
    • オンリーワンにしてナンバーワンは、戦前の路線便事業「ヤマト便」から始まった
    • スキー、ゴルフ、クール、コレクト――宅急便の新サービスが、食文化の変化や通販市場の拡大をもたらす
    • 「宅急便の次」をつくる体制をいま
  • 第4章『顧客創造』経営は、進化を止めない
    • 2つのお客様のために――荷主と受け取り手、双方のニーズで新サービス
    • お客様思考の追及は市場と社会を変える クール宅急便と食の市場/コレクトサービスと通販市場
    • 世界を目指す 羽田クロノゲートで国際物流の出入り口を
    • 宅急便よ、アジアへ羽ばたけ
  • 第5章 危機のときこそ、顧客のために、社会のために〜ヤマトストラテジーの魂〜東日本大震災の復興支援 ヤマトグループだからできることがある
    • 震災直後ヤマトグループが行ったこと
    • 物流のプロとして、一人の人間として、被災地へ
    • 宅急便1個10円の寄付で、東北の産業復興を
    • 見える支援、速い支援、効果の高いの支援を目指し助成先を決定
    • クロネコヤマトのDNA
  • 第6章 個人と企業と社会をつなぐプラットフォームを目指して 日本、そしてアジアのお客様の豊かな生活を実現するアジアNo.1の流通・生活支援ソリューションプロバイダーへ
    • グローバルでヤマトグループができること
    • 羽田クロノゲートが果たす、ロジスティクス・サービスとは
    • 国内で果たす 物流を超えるサービスとは
    • 人と人を結びつけるネットワーク ヤマトグループが目指すもの
第1章/第2章 第3章 第4章 第5章/第6章
ヤマトホールディングス
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YAMATO STRATEGY | 物流で日本と世界の未来を創る ヤマトグループの現在、歴史、そして明日
第4章  || アジアの物流が、宅急便を核に「進化」する!ヤマトグループの国際戦略の今と未来
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1976年に誕生した「クロネコヤマトの宅急便」は、なぜ日本全国を網羅する比類なき個別宅配ビジネスに成長できたのか?
理由は、ライバルが思いもつかなかった発想で「2つのお客様」を想定し、「2つのお客様」の利便性を同時に考え抜いてサービスを拡充していったからである。

「2つのお客様」とは、「荷主」と荷物の「受け取り手」である。
通常、宅急便のような物流サービス業にとって、「お客様」といえば、料金を払って荷物の配送を依頼する「荷主」のことである。しかし、ヤマトグループは、もうひとつ、隠れた「お客様」を自分たちのサービス向上の対象と定めた。それは荷物を受け取る人である。
荷物を受け取る人はヤマトグループに直接料金を払うわけではない。つまり、直接のお客様ではない。けれども、宅配ビジネスに対してさまざまな利便性を潜在的に求めるのは、荷物の送り手である荷主以上に、荷物の受け取り手である。荷主はもちろん、受け取り手までをも自分たちの「お客様」と見定めたことで、ヤマトグループは次々と斬新な物流サービスを世に生み出し、80年代を経て90年代には、宅急便は社会インフラとして個人にとっても企業にとってもなくてはならないサービスになった。

その宅急便サービスで国内を制したヤマトグループに大きな壁が立ちはだかった。

海外市場である。
宅急便ほど、お客様のニーズを先取りし、かゆいところにまで手が届く物流サービスは世界中を見渡しても存在しない。ならば、海外に進出すれば、あっという間に宅急便は、海外を席巻できる――はずである。

が、話はそう簡単ではない。なぜか?
宅急便事業には、絶対に欠かせない存在がある。
それは、自分で考え、営業し、お客様志向で業務に就くセールスドライバーである。海外で、はたして日本のようなセールスドライバーを育てることはできるのか?

海外にクロネコマークの荷物が飛び交う日は来るか?
宅急便を現場で育て、ヤマトの国際戦略を一手に担ってきた、瀬戸薫ヤマトホールディングス会長が、語る。

荷主のニーズと受け取り手のニーズ、2つのお客様のために

「2つのお客様」のために ――荷主と受け取り手、双方のニーズで新サービスを

ヤマトグループの中心商品は、言わずと知れた「クロネコヤマトの宅急便」です。宅急便は、1976年の誕生以来、毎年飛躍的な勢いでお客様を獲得し、35年たった今では、年間13億個を取り扱い、日本全国を網羅する比類なき物流サービスに成長しました。宅急便は、なぜここまで浸透したのでしょう?

孫子のこんな言葉をご存じでしょうか。
百戦百勝は善の善なるものに非ず。 戦わずして人の兵を屈するは、善の善なるものなり。――敵を打ち負かして勝ち続けることが最良の道ではない、戦わずして勝つことが、最良の道である。
いわゆる「孫子の兵法」です。

私自身、若いころにこの言葉に出会っても、その真意を量りかねたでしょう。けれども、宅急便の創始者である小倉昌男のもとで宅急便の開発を行い、2000年代にヤマトグループのトップになってから読み直すと、この孫子の言葉の持つ意味がはっきりわかります。

つまり、最近流行りの言葉でいうと、ブルーオーシャン戦略と言われていることを、孫子はすでに2500年前に見抜いていたのでした。成熟した市場で血みどろになって敵と戦い合うレッドオーシャン戦略ではなく、自ら考え抜いて「お客様の創造」を行い、新しい市場を創出するブルーオーシャン戦略。それがビジネスの必定である、ということを、孫子と小倉昌男が教えてくれたのでした。

ヤマトグループでは、この「ブルーオーシャン」を開拓する術を、宅急便開発当時から持ち合わせていました。
それは、「需要者=お客様の立場に立って考える」こと。
「お客様の創造」を実現するには、私たち自身が、お客様が欲するサービスは何かをお客様以上に考え抜かねばなりません。「需要者の立場に立って考える」ことではじめて、ブルーオーシャンは目の前に現れます。

では、私たちにとっての需要者=お客様とは誰でしょうか?
通常ならば、お客様とはサービスや商品に対価を支払っていただく荷主様のことです。けれども、私たちは「もうひとつのお客様」に着目しました。それは、荷物の受け取り手の方々です。

荷物を受け取る方は、ヤマトグループにとって直接のお客様ではございません。
しかしながら、宅急便というサービスの究極の姿を追い求めると、荷主=お金を払ってくださるお客様のニーズのみならず、受け取り手=お金を払わないお客様のニーズをも掘り起こさなければならないことに気づいたのです。
受け取り手として、宅急便を便利だな、安心だな、使いたいな、と思っていただいた方は、必ずご自身が荷物を送る際に宅急便を選んでくださるはずです。
なにより、お客様志向の物流サービスの向上と普及は、まったく新しい仕事様式や生活様式をもたらす、と私たちは信じていたのです。

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