• 宅急便・ヤマトグループをご存知ない方へ | What's 宅急便 What's ヤマトグループ
  • 第1章 ヤマトグループが今、企業物流の常識を変える!
    • 物流版クラウド! 宅急便ネットワークが、企業物流を根本から変える!
    • リアル小売店の商圏を何倍にも広げる!ネットスーパー・サポート・サービス
  • 第2章 宅急便ネットワークがアジアに広がります
    • 台湾で上海でシンガポールで香港で ヤマト品質の宅急便が世界へ
    • コストと時間を短縮できる荷主のための物流拠点「羽田クロノゲート」オープン!
    • 電車で運ぶ「地球にやさしい」宅急便が京都に登場!
    • 震災で見えた!ヤマトのサービスは個人も企業も海外も1人のお客様との対話から
  • 第3章 ヤマトストラテジーの源流 宅急便の誕生
    • オンリーワンにしてナンバーワンは、戦前の路線便事業「ヤマト便」から始まった
    • スキー、ゴルフ、クール、コレクト――宅急便の新サービスが、食文化の変化や通販市場の拡大をもたらす
    • 「宅急便の次」をつくる体制をいま
  • 第4章『顧客創造』経営は、進化を止めない
    • 2つのお客様のために――荷主と受け取り手、双方のニーズで新サービス
    • お客様思考の追及は市場と社会を変える クール宅急便と食の市場/コレクトサービスと通販市場
    • 世界を目指す 羽田クロノゲートで国際物流の出入り口を
    • 宅急便よ、アジアへ羽ばたけ
  • 第5章 危機のときこそ、顧客のために、社会のために〜ヤマトストラテジーの魂〜東日本大震災の復興支援 ヤマトグループだからできることがある
    • 震災直後ヤマトグループが行ったこと
    • 物流のプロとして、一人の人間として、被災地へ
    • 宅急便1個10円の寄付で、東北の産業復興を
    • 見える支援、速い支援、効果の高いの支援を目指し助成先を決定
    • クロネコヤマトのDNA
  • 第6章 個人と企業と社会をつなぐプラットフォームを目指して 日本、そしてアジアのお客様の豊かな生活を実現するアジアNo.1の流通・生活支援ソリューションプロバイダーへ
    • グローバルでヤマトグループができること
    • 羽田クロノゲートが果たす、ロジスティクス・サービスとは
    • 国内で果たす 物流を超えるサービスとは
    • 人と人を結びつけるネットワーク ヤマトグループが目指すもの
第1章/第2章 第3章 第4章 第5章/第6章
ヤマトホールディングス
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YAMATO STRATEGY | 物流で日本と世界の未来を創る ヤマトグループの現在、歴史、そして明日
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宅急便・ヤマトグループをご存知ない方へ | What's 宅急便 What's ヤマトグループ

組織文化

日本最大の小口配送サービス「クロネコヤマトの宅急便」を展開するヤマトグループの経営上の特徴、それは、「現場こそが経営の中心」という考え方です。具体的には日々お客様と接しているセールスドライバーの働きこそが生命線である、ということです。

大企業の組織は通常ピラミッド型をしています。頂点に経営陣がおり、底辺に現場で働く人たち、さらに下には外部の委託先がいるかたちです。

ヤマトグループは違います。ヤマトの組織図は逆三角形です。一番上はお客様、その次に位置するのは、最前線で荷物を運び、お客さんと接し、新商品を開発するセールスドライバーたちです。経営陣は彼ら最前線のバックアップです。現場に大半の権限移譲を行っています。

現場が自主的に業務判断を行える背景にあるのは、ヤマトグループの経営方針と社訓とが、厳然たる基準として存在しているからです。

社訓その1は、『ヤマトは我なり』。

ヤマトグループの最大の資産は今も昔もセールスドライバーを筆頭とする「人」です。経営陣はもちろん社員一人ひとりが、「私こそがお客様にとってヤマトグループなのだ」という意識を常に持っています。この精神を背景に生まれたのが「全員経営」という発想です。セールスドライバーが「もし私がヤマトの社長だったら」という経営者の視点で仕事をする。この習慣が全社員に浸透しているのがヤマトの大きな特徴です。

社訓その2は、『運送行為は委託者の意思の延長と知るべし』。

運送行為とは、荷物を運ぶことに留まるものではない、という宣言です。ヤマト運輸のロゴマークは、親猫が子猫の首をそっとつかみ上げて優しく運ぶ様子を描いていますが、常に考えることは、どうしたら、お客様に満足をしていただけるか、です。単なる配送業務にとどまらないセールスドライバーという業務形態もこの発想から生まれました。

そもそもサービス業は、お客様にまずサービスをし、十二分に満足いただいてはじめて、リターンが生まれるビジネスです。宅急便ビジネスを発案したヤマトグループの小倉昌男元会長は、宅急便ビジネスの要諦をこう表現しました。「サービスが先、利益は後」。荷主のみならず、受け取り手までをもお客様と考えるのは、この経営方針が背景にあるからです。

社訓その3は、『思想を堅実に礼節を重んずべし』

ヤマトグループが担う小口配送サービスは非常に公共性の高い事業です。また、地域の皆様のご利用なくして、ヤマトグループの存在はあり得ません。ヤマトグループは常に礼儀と節度を重んじ、業務を超えた社会貢献にも真剣に取り組み続けています。障害者の自立を促すヤマト福祉財団を設立し、障害者団体に経営セミナーを施し、資金提供を行うのもその一環です。

以上の社訓は、ヤマトグループが設立された後、1931年に定められ、1976年にヤマト運輸が宅急便のサービスを始めたのち一度も変更されていません。

ヤマトグループにとって社訓と経営方針はDNAのようなものです。社員全員の血肉となっているのです。だから、いざとなったら、社訓と経営方針に立ち返る。するとトップの判断と現場の判断がぶれることはないのです。

トップの指示を仰がずとも、現場がいざというときに自主的に判断して行動する。このようなDNAが遺憾なく発揮されたのは、たとえば2011年3月11日の東日本大震災の発生直後でした。このとき、東京本社と、被災したヤマトグループの拠点との間では、十分な連絡が取れませんでした。現地のスタッフは、本部からの連絡をも待つことなく、自らも被災者であるにもかかわらず、避難所への救援物資輸送への協力を自治体に申し出ました。このような自発的な動きが、被災した各地の拠点でみられたのです。この姿勢こそがヤマトグループなのです。

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